Covid-19은 가맹점 사업에 혼돈을 부여한 일종의 파괴자라고도 볼 수 있다. 강제 폐쇄, 사회적 거리 두기로 인한 안전 수칙 제재, 제한된 소비자 수요로 인해 대부분의 가맹점 사업은 올 봄에 제품 및 서비스 제공이 제한된 상태로 운영되어야 했고 일부 가맹점들은 완전히 폐쇄하기로 결정한 어려운 현실에 직면하기도 했다. 가맹점주들과 관리자들은 ‘다음 단계’에 대한 질문을 던져야 할 때가 온 것 같다. 이를 위해서는 대유행 이후의 현실에서 가맹점이 속한 장소, 직원 및 사업 모델을 관리해야 할 뿐 만 아니라 끊임없이 변화하는 새로운 경제의 현실과 경쟁해야 하는 과제가 남아 있다.
그래도 희망적인 소식은 전염병이 발병하는 동안 사상 최저치에 도달했던 소비자의 신뢰가 천천히 반등하고 있다는 사실이다. 최근 정보에 의하면 소비자의 수요는 아직 Covid-19 이전 상태로 완전히 돌아오지는 않았지만 직원들은 일을 다시 하고 싶어하고 소비자들이 안전하게 쇼핑, 식사들을 하기 위해 고용주들은 구인 광고를 시작 하였다. 그러나 동시에 사람들은 가상 약속 및 이벤트에 적응하고 비접촉식 배달을 수용하며 안전과 사회적 거리두기를 더 잘 인식함에 따라 소비자 행동에도 변화가 일기 시작하였다. 이를 염두에 두고 가맹점주가 소비자 행동의 다음 단계의 정상화에 적응하고 그 과정에서 보다 지속 가능하고 전략적인 사업을 창출 할 수 있는 세 가지 방법을 소개한다.
Drive-In Thru의 원조인 맥도날드 같은 Quick Service Restaurant (QSR)은 이미 오래 전에 비접촉식 주문이 선택으로 되어 왔기 때문에 이러한 방법은 이제 잘 확립된 소비자의 행동 방식의 확장으로 인하여 가속화 될 전망이고 자연스럽게 새로운 정상화의 한 부분이 될 것이다. 아울러 이는 고용 창출에도 이바지 하였다. 예를 들어 피자 전문 가맹점인 Papa Johns’는 최근 관리자, 교대 책임자, 요리사, 콜센터 상담원 및 운전자 같은 수만명의 새로운 직원을 고용하였다. 이 새로운 직원을 고용하여 식당은 고객이 있는 곳과 가장 편안하고 안전한 곳에서 소비자를 더 잘 만날 수 있는 것이다.
풀서비스 식당이 다시 문을 열기 시작하는 지금 사회적 거리 및 안전 수칙을 지키기 위해 행해지는 많은 지침들은 전통적으로 적은 마진으로 운영되는 식당 산업에서 좌석 수용을 줄이고 비용을 증가시킬 수 밖에 없다. 참으로 어려운 상황에 접해 있는 것이다. 이러한 상황에서 살아남기 위한 방법 또한 테이크 아웃(Take Out) 일 수 밖에 없다. 이미 우리에게 친숙했던 IHOP, TGIF, Denni’s, Olive Garden, Cheesecake Factory, Golden Corral등 유명 식당 브랜드의 1,300개 이상이 영구히 폐쇄를 하였고, Dunkin’ 과 Starbucks도 일부 가맹점과 본사 직영 가맹점을 정리하기 시작하였다. 많은 수익 손실 중 일부를 대체하면 이러한 시설에서 테이크 아웃 및 택배 배달을 위한 음식 준비를 계속 할 수 있으며, 이로 인해 요리사를 위한 더 많은 일자리로 이어질 수 있으며 내부 서비스를 줄임으로써 배달 서비스에 원동력이 될 수 있다.
이러한 운영 모델의 변경 사항은 식당 서비스에만 국한 되지 않는다. 모든 가맹점은 소비자의 편의 수준과 사회적 거리의 증가 요구에 가장 잘 맞게 배달 서비스로 수정하는 방법을 심도있게 평가해 보아야 한다.
소비자는 계속 쇼핑, 식사 및 여행시 높은 수준의 위생 및 안전을 계속 요구할 것이다. 공공 장소에서 마스크를 쓰고 쇼핑카트 및 기타 표면을 닦는 등의 유행성 행동이 이미 널리 퍼져 있다는 점을 감안할 때 대중은 상점, 식당 및 기타 공공 장소에서 동일한 표준을 기대할 것이다. 이에 따라 가맹점들이 다시 가동 되기 시작함에 따라 새로운 청결 기준을 유지하는 데 필요한 위치를 유지 또는 증가 할 필요성을 고려해야 한다. 이말은 단순히 위생 업무와 훈련을 포함한 추가 직원을 고용하는 것을 의미할 수 있고 때로는 직원의 출근시간의 다양성과 가상 메뉴와 같은 기술을 구현하여 고객과 직원의 직접 접촉을 최소화 할 수 있다.
가맹점 고객에게 제공하는 서비스를 다시 검토하고 이러한 서비스가 제공하는 가치와 투자수익 (ROI)를 다시 검토해 보기를 권장한다. 예를 들어, 많은 식당에서 이미 수행하고 있는 ‘제한된 메뉴’로 대부분의 고객이 경험했던 일부 품목을 놓치지 않게 한다. 메뉴에서 일부 덜 인기있는 항목을 제거하고 운영을 간소화 하면서 지출을 줄이고 사업에서 가장 수익성이 높은 측면에 대한 부분을 증가 시킨다. 선택과 포기를 과감히 실행할 때가 바로 지금 아닌가 싶다.
지금 처해 있는 사업의 요구 사항과 의무에 관계없이 지금의 현실을 활용하여 제한된 시간, 무료 배달, 제한된 메뉴, 혹은 맞춤형 서비스 등과 같은 새로운 운영 모델을 실험해 보길 권장한다. 대부분의 고객은 유연성과 편리성을 높이 평가할 것이고 기업이 새로운 운영 방법을 시도하는 기업에 박수를 보낼 것이다.
우리 모두가 바라는 좀더 확실한 미래는 언젠가는 다가오겠지만 대유행과 그 이후에 소비자가 장기적으로 어떻게 행동할지는 불확실하다. 그러기에 위기에 대응하여 변동 사항을 지속적으로 평가하고 무엇이 직원들과 고객에게 가장 합리적인 서비스를 제공하는 것인지를 열린 마음으로 살펴 보아야 한다. 분명한 것은 사업모델, 기술, 인력 및 소비자에게 가치를 입증하는 데 사용되는 모든 것에는 유연성이 필요하다는 것이다. 매일 새로운 효율성이 창출되고 오래된 표준이 없어지는 이 때, 적절하고 전략적으로 대응하는 기업인들은 장기적으로 계속 번창할 수 있을 것이다.
